MODELO DE MINTZBERG

PROCESOS ESTRUCTURALES

Modelo de Mintzberg y la estructura en cinco 

Desde 1979, Henry Mintzberg ha venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. Él señala que toda actividad humana organizada implica dos requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas y la coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.

Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de contingencias, que no hay una manera mejor de diseñar organizaciones.

La estructura de una organización debe ser resultado de la selección de elementos, hecha teniendo en consideración la búsqueda de consistencia interna y externa.

En otras palabras, en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la armonía interna de la organización como la situación de la organización en el entorno.

Este autor estima que puede dividirse una organización en cinco partes esenciales:

                            

1. Cumbre Estratégica: se ubica la alta gerencia.
2. Línea Media: Está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre la alta dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg, el surgimiento de la línea media genera la división del trabajo entre quienes administran el trabajo y quienes lo realizan.
3. Núcleo Operativo: son los operarios, quienes ejecutan materialmente el trabajo de producir los productos y servicios de la organización.
4. Estructura técnica o tecnoestructura: está constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la línea de autoridad, en funciones de staff.
5. Staff de apoyo.

También pueden distinguirse cinco mecanismos coordinadores básicos:

1. Ajuste mutuo
2. Supervisión directa
3. Estandarización de procesos de trabajo
4. Estandarización de productos
5. Estandarización de destrezas
6. Conocimientos de los trabajadores.

El ajuste mutuo se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo basadas en la comunicación informal. En él, el control del trabajo se encuentra en manos de los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy simples, pero también puede prestarse a trabajos de alta sofisticación que requieren de la coordinación informal de especialistas.

La supervisión directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el trabajo de sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea global.

La estandarización de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y programan los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una línea de montaje que debe apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente del tipo de producto que esté haciendo, tiene una especificación de su trabajo en 

términos de estandarización de procesos.

La estandarización de productos, en cambio, requiere de la especificación del resultado del trabajo. A un profesor universitario, por ejemplo, no se le dice cómo hacer su clase, sino simplemente cuáles son los contenidos que él debe transmitir.

La estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se refiere a una forma diferente de coordinación. En ella no se intenta estandarizar el trabajo a ser realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para ejecutarlo debidamente. Por ejemplo. la coordinación entre los especialistas de un equipo médico, que puede basarse en la preparación profesional previa de cada uno de sus integrantes.

A partir de este esquema básico es posible representar distintas perspectivas teóricas acerca del funcionamiento organizacional. Se puede, por ejemplo, entender las relaciones formales propias de un organigrama; o las comunicaciones informales; o una organización «ad-hocn, vale decir, generada a partir de una sugerencia de un cliente a la que se intenta dar respuesta; etc.

Mintzberg propone cinco configuraciones, es decir, cinco modelos organizacionales que intentan responder a las demandas de armonía interna y de adecuación a las condiciones situacionales o del ambiente.

Estructura simple, basada en la supervisión directa, en que la parte de mayor importancia es la cumbre estratégica.

Burocracia mecánica, cuya base de encuentra en la estandarización de procesos de trabajo. En esta configuración tiene un rol central la tecnoestructura o estructura técnica.

Burocracia profesional. Esta configuración se basa en la estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores. La parte de mayor importancia  es el núcleo operativo.

Forma divisional, basada en la estandarización de productos. En ella la parte clave es la línea media.

Adhocracia. Su fundamento es el ajuste mutuo. La parte clave es el staff de apoyo, a veces unido al núcleo operativo.

El modelo de Mintzberg ha sido utilizado por su propio autor para el estudio de distintas configuraciones y procesos organizacionales, tales como el poder. Como se ha visto, tiene la ventaja evidente de ofrecer posibilidades múltiples -al menos cinco- de combinación de los elementos básicos de diseño organizacional.

Aunque este esquema ofrece la posibilidad de ser aplicado para el conocimiento de distintas organizaciones en situaciones ambientales también diferentes, su objetivo está principalmente en servir como guía para el diseño de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafío de la eficiencia. Sin embargo, ésta no es una limitación. Por el contrario, gran parte de los modelos de análisis organizacional tienen la misma finalidad: hoy en día los analistas y expertos en organizaciones son requeridos por sus clientes para que les ayuden a buscar formas más eficientes de organización. Los modelos que se construyen para satisfacer esta demanda creciente, sirven también como modelos de diagnóstico: indican cuáles son las variables relevantes, cómo deben ser relacionadas y constituyen un patrón de comparación que permitirá reconocer cuán cerca -o lejos- está la organización estudiada de las relaciones consideradas deseables. En esta medida, los modelos utilizados para diagnosticar organizaciones se han hecho más normativos que lo que era; los primeros esquemas conceptuales hechos expresamente con fines de conocimiento, tales como los tipos ideales weberianos.

Estructura Organizacional

La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en forma de matriz.

Diseño Organizacional

El Diseño Organizacional tiene dos significados muy diferentes. En un sentido literal se refiere a la construcción de la organización en su entorno y en otro sentido, se refiere al diseño en sentido metafórico, como la estructura que desarrollan las organizaciones.

Así, Diseño Organizacional será para nosotros la creación de funciones, procesos y relaciones formales  en una organización; extremo para el que deben tenerse en cuenta multitud de factores como el medio ambiente, el comportamiento de los seres humanos dentro y alrededor de la organización,... Se trata por tanto de un área en la que la interdisciplinariedad es una perspectiva central. Se basa en la gestión, organización y diseño. En esencia, puede ser considerado como un campo especial dentro de los estudios de organización y gestión del cambio (de personas) aplicado al diseño. Esta perspectiva sobre la diseño de la organización se desarrolla en el espacio de la organización.

Por otro lado, el diseño organizacional también puede ser afrontado como una metáfora que proporciona el marco a través del cual una organización aspira a alcanzar sus objetivos fundamentales. Proporciona la infraestructura en la que los procesos de negocio se implementan y se asegura de que las cualidades fundamentales de la organización se realizan a través de los procesos desplegados dentro de la organización. De esta manera, las organizaciones tienen por objeto maximizar constantemente sus cualidades fundamentales en los servicios que ofrecen a sus clientes.

Etapas de Organización del Trabajo

Coordinación:

Es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.

División del trabajo

Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.

Jerarquización y departamentalización

Jerarquización

Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen.

La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisión.

Reglas.
   

Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.

1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e indispensables.
2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

Departamentalización

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud.

Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Clasificarlas.
3. Agruparlas según un orden jerárquico.
4. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
5. Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
6. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
7. Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
8. El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

Organigramas

También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella.

Requisitos para su elaboración:

1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos.
2. No deben comprender a los trabajadores y empleados.
3. Deben contener únicamente el nombre de la función y no de la persona.

Formas de representación:

1. Organigrama Vertical.

Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad; son las gráficas más usadas, fácilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarquía. El inconveniente que representa es que ese muy difícil indicar los puestos inferiores.

2. Organigrama Horizontal.

 El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los demás niveles jerárquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer.

3. Organigrama Mixto.

Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilización es por razones de espacio.

4. Organigrama Circular.

Está formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos, cada uno constituye un nivel jerárquico y se colocan en ellos los puestos de jefatura inmediatos.

5. Organigrama Escalar.

Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen  izquierdo los diferentes niveles jerárquicos.

Departamentalizacion

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

1º Listar todas las funciones de la empresa.

2º Clasificarlas.

3º Agruparlas según un orden jerárquico.

4º Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.

5º Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.

6º Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.

7º El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.

Tipos de Departamentalización

   

•       Departamentalización por Función:

Implica la agrupación de unidades organizacionales, basada en la especificación de las actividades acordes a funciones administrativas. Mediante esta forma de división, la empresa se descompone en departamentos que realizan una función específica (como finanzas, producción, comercial, administración, recursos humanos, etc.). Esta organización interesa en los supuestos donde prima la especialización (como sucede en departamentos centrales, empresas fabriles, etc.); por el contrario, en la creación de redes comerciales suelen prevalecer otros criterios, como la proximidad de la clientela.

Por ejemplo:

Departamentos de Producción, mercadotecnia y ventas, Recursos Humanos y Finanzas.

Esta departamentalización abarca lo que las empresas normalmente hacen, un agolpamiento de las actividades de acuerdo con las funciones de una empresa.

Puesto que todas las empresas llevan a cabo la creación de algo útil y deseado por otros, las funciones básicas de la empresa son producción (generar utilidad o agregar utilidad a un bien o servicio), venta (encontrar consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estarán de acuerdo en aceptar el bien o el servicio a un precio o por un costo) y finanzas (obtener y cobrar, proteger y gastar los fondos de la empresa). Ha sido lógico agrupar estas actividades en departamentos tales como ingeniería, producción, ventas o mercadotecnia y finanzas. Con frecuencia estas designaciones funcionales particulares no aparecen en el organigrama. Primero, no existe una terminología generalmente aceptada: una empresa industrial utiliza los términos “producción”, “ventas”, y “finanzas”; un vendedor mayorista está interesado en actividades como “compras”, “ventas” y finanzas; mientras que un ferrocarril se dedica a “operaciones”, “trafico” y “finanzas”.

• Departamentalizacion por Producto:

Se considera que la departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad, también facilita administrar a cada producto como entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales.

Este departamento puede surgir problemas bajo este tipo de división, ya que resultan demasiado competitivos en detrimento de la organización. Otro defecto potencial, es la duplicación de facilidades y equipo puede ser necesario.

Adicionalmente, se establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad están: sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de producto, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite el crecimiento y la diversidad de productos las utilidades en el nivel de división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales.

Sin embargo, también señalan como desventajas que este tipo de organización requiere más personas con habilidades generales de gerente, tiende hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia.

• Departamentalizacion por Territorio: 

Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras escalas u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente  Se usa con mas frecuencia en ventas y en producción  no se usa en finanzas, porque usualmente esta concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas  como en el montaje de automóviles  detallistas y mayoristas en cadena y refinerías de petroleo.

También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización para proporcionar servicios a toda la nación en forma simultanea. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalizacion, señala entre sus ventajas,  las siguientes: pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas de la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede ser menor, lo que puede compensar cualquier aumento en el costo de la coordinación y en el control en oficinas centrales, la creación de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la empresa puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia.

• Departamentalizacion por Cliente:

La organización con base a la clientela con lleva a la diferenciación y agrupamiento de las actividades de acuerdo con el tipo de personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes: edad, sexo, nivel socioeconomico, tipo de consumidor, etc... constituyen la base para esta departamentalizacion. Esta consiste en un agrupamiento de actividades que refleja un interés fundamental por el consumidor de producto o servicio realizado por la organización  Divide las unidades organizacionales para que cada una pueda servir a un cliente diferente.

Se establecen como ventajas para este tipo de departamentalizacion, las siguientes: Alienta la concentración en las necesidades del consumidor, les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere destrezas en el área de la clientela.  

Se considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinación de este tipo de departamentalizacion con los organizados sobre otra base, se da también una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde una atención particular; no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en periodos de recesión algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansión  tienen un desarrollo desigual, en una organización con un tipo de departamentalizacion por clientes, puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas antagónicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor.

• Departamentalizacion por Proceso o Equipo: 

Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el área de una planta, en la sección de prensa, de perforación o de maquinas automáticas de tornillos. 

Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación  Su propósito es obtener ventajas económicas  aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación.

En la departamentalizacion por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y conveniencia: La ubicación de determinadas maquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material. 

Algunas ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalizacion son: Logra ventaja económica  usa tecnología especializada, utiliza habilidades, simplifica la capacitación.

Elementos Ambientales Externo que influyen en las Organizaciones

Elementos de acción directa del ambiente externo

Se consideran de acción directa todo aquellos del ambiente que afectan directamente a la organización. Están constituidos fundamentalmente por los distintos grupos de interés en la organización. 

Elementos de acción indirecta del ambiente externa

Se refiere a todos aquellos aspectos relacionados con el exterior de la empresa. A diferencia de los elementos de acción directa, estos estudian elementos que son difíciles o imposibles de controlar, por lo que la organización debe tener conocimiento de ellos para aprovecharlos o en su defecto reducir su impacto.

Organización

 

Es un grupo social formado por personas, tareas y administración  que interactúan en el marco de una estructura sistemática diseñada para alcanzar ciertas metas y objetivos.

Cabe destacar, que una organización solo puede existir cuando hay personas que se comunican y están dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misión.

Características

Complejidad: Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta.

Anonimato: Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quien lo ejecuta. 

Rutina Estandarizada: Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar sub-colectividades o grupos informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas.

Estructura Especializada no Oficiales: Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales.

Tendencia a la Especialización y a la Proliferación de funciones: Pretende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional o técnicas  las cuales necesitan un modelo extra-formal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden.

Tamaño: Va a depender del número de participantes y dependencias.

Organización Formal e Informal

Organización Formal

Esta basada en una división del trabajo racional, con algún criterio establecido por aquellos que manejan el proceso de decisión  Es generalmente aprobada por la dirección y comunicada a todos a través de manuales de organización, de descripción de puestos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc.  En otros términos  es la organización formalmente oficializada.

Organización Informal

Es la organización que emerge espontanea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organización formal y a partir de las relaciones que establecen entre si como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.

La organización informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organización formal.

Principios

 

-Del Objetivo:Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicación de costos y esfuerzos inútiles. 

-Especialización: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad.

-Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una linea clara e ininterrumpida, desde el mas alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo.

-Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

-Unidad de Mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función  debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a mas de un superior.

-Difusión: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas.  

-Amplitud o Tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que este pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados, a fin de asegurar que no este sobrecargado, y que este en la posibilidad de atender otras funciones mas importantes.

-De la Coordinacion: Las unidades de una organizacion siempre deberan mantenerse en equilibrio.

-Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.